Brott och straff i rysk ledarskapskultur

Av Martin Johanson

Tidigt lärde jag mig att brott och straff är vardag för ryska chefer. Två frågor kommer alltid som ett brev på posten när jag tillsammans med ryska företagare besöker svenska företag med ambitionen att förmedla en bild av hur svenskt näringsliv fungerar. Under cirka tio år har jag arbetat med företagsutveckling och ledarskapsutbildning i Ryssland och frågorna kommer alltid. Platsen är ett svenskt multinationellt företags produktionsenhet i Mellansverige. En av de ryska företagsledarna frågar:

– Hur stort är svinnet och hur mycket stjäl de anställda?

Samtidigt på en distributionsenhet för en våra tre matvarukedjor strax utanför Stockholm vänder sig en annan rysk affärsman till platschefen:

– Hur straffar ni de anställda som inte sköter sig?

Jag lärde tidigt mig att Ryssland inte bara är konst­igt, utan också annorlunda. Det har inte bara varit västerlänningar som förmedlat den synen utan också mängder av ryssar. De senare har ofta använt det som svar eller argument när jag förundrat frågat om något eller försökt pådyvla dem min svenska syn. Mitt intryck är att svensk och rysk kultur vad gäller hur vi organiserar företag och andra arbetsplatser skiljer sig dramatiskt. Inga tafatta försök att visa på vår gemen­samma historia eller vårt gemensamma klimat här upp i vodkabältet kan övertyga mig om något annat än att, åtminstone i ett europeiskt perspektiv, så är det tvek­samt om det finns någon kultur som skiljer sig så mycket från det svenska sättet att styra och leda organi­sa­tioner som den ryska.

Världen av är full av anekdoter kring kulturkrockar. Man behöver inte befinna sig speciellt länge i Ryssland innan andra svenskar och västerlänningar ger utlopp för sin frustration och förundran. Studenter, forskare, affärsmän och journalister, ja, alla yrkesgrupper tvingas vid kontakten med rysk ledarskapskultur slå sin panna blodig och riva sitt hår. De två inledande frågorna ger antydan om vad det är som styr ryska företagsledare i deras relationer till de anställda i deras vardag, men hur skiljer sig rysk organisationskultur egentligen från den svenska? Numer finns det faktiskt forskning som kan ge oss svar på den frågan.

Hofstedes studie
Forskning kring kulturella skillnader avseende organis­ation och ledarskap tillhör vanligen de mest populära inom företagsekonomin, men det var egentligen först med Geert Hofstedes bok Culture’s Consequences från 1980, som någon tog ett helhetsgrepp och dels försök­te täcka ett stort antal länder och dels försökte mäta skillnaderna. Hofstede hade en bakgrund som admini­strativ chef på IBM, vilket var ett företag som ansågs ha en mycket stark och enhetlig företagskultur. Trots att man kunde tro att det skulle innebära att de olika dotterbolagen runt om i världen betedde sig ungefär likvärdigt, så var det inte Hofstedes erfarenhet. Hans position gav han om en unik möjlighet att samla in data från ett stort antal länder. Den första boken innehöll 40 länder och blev en sensation. Hofstede har under åren fått mycket kritik, bland annat anser många att hans studie är för statisk och andra anser att man inte kan generalisera om så många människor som till exempel i fallet Ryssland. Befogad kritik men som är lätt att försvara sig mot. En kvantitativ studie av Hofstedes storlek kan inte fånga dynamiken, men det är inte heller dess avsikt, och kan man i andra ämnen agregera på nationsnivå, varför skulle man inte kunna det i dessa sammanhang?

Vid den här tidpunkten fanns inte Sovjetunionen med i urvalet. Hofstede gör vissa kommentarer om länderna i Östeuropa, men tiden erbjöd inte tillgång till data och inte heller den företagsekonomiska forsk­nings­världen var speciellt intresserad av vad som pågick i planekonomierna bakom järnridån. Icke desto mindre är Hofstedes studie intressant eftersom all senare forskning sker i hans anda eller åtminstone relaterar sig och positionerar sig i förhållande till den. Hofstede studerar kulturbegreppet med hjälp av fyra huvudvariabler: maktdistans, individualism/kol­lekti­­vism, maskulinitet/femininitet och osäkerhets­und­vikan­de. (Se figur 1.)

Hofstedes fyra huvudvariabler

1. Makt/distans
Mäter graden av ojämlikhet i ett samhälle och framför allt i vilken utsträckning medlemmarna accepterar ojäm­likhet.

2. Individualism/kollektivismIndividualism finns i samhällen där bindningarna mellan dess individer är lösa under det att kollekti­vi­sm sägs råda när ett samhälles medlemmar från föd­seln och framåt är integrerade och tillhör grupper med mycket starka bind­ningarna mellan individerna.

3. Maskulinitet/femininitet
Femininitet präglar ett samhälle där de sociala köns­rollerna överlappar varandra. Båda könen förut­sätts vara anspråkslösa, mjuka eller inriktade på livets kvalité.

4. Osäkerhetsundvikande
Mäter i vilken utsträckning medlemmar av ett samhälle accepter och tolererar tvetydighet.

Genom att kombinera de fyra variablerna med varandra på olika sätt kan kulturernas positioner i förhållande till varandra illustreras. Föga överraskande placerar undersökningen svensk kultur i en grupp med våra nordiska grannar samt den neder­ländska kultur­en. Sverige har i flera avseende en extrem kultur. Vi tillhör de fem länder som har synnerligen små behov av att undvika osäkerhet och likaledes tolereras ogärna stora ojämlikheter. Vi är det mest feminina landet och efter de anglosaxiska, ett av de mest individualistiska.

Ryssland ärver Sovjets ledarskapskultur
Vid årsskiftet 1991-92 blir Sovjetunionen till Ryss­land men redan några år tidigare, 1989, presenteras den första studien i hofstedeiansk anda av rysk ledar­skaps- och organisationskultur. Daniel Bollinger tar det säkra före det osäkra och gör en ren replikation av Hofstedes studie. Sju år senare, 1996, gör Tomas L. Brady om Bollingers bravad. De två forskarna använ­der sig av två helt olika urval. Medan Bollingers respondenter ute­slut­an­de är företagsledare men från olika företag så riktar sig Brady till både chefer och annan personal, men han gör sin under­sök­ning på ett företag, nämligen ett nyligen privatiserat företag i staden Josjkar-Ola. (För den som undrar ligger staden i den autonoma republiken Mari-El, ca 90 mil öster om Moskva, red:s anm.)

Kombineras dessa studier med Hofstedes under­­sökning uppenbarar sig ett mönster för oss. På samma sätt som Sverige tillsammans med våra nordiska grann­ar kan sägas vara något av ett ytterlighetsland så är Ryssland speciellt. Man skulle faktiskt kunna säga att dessa under­sök­ningar verifierar tesen om Ryssland som varken Europa eller Asien, utan något mittemellan. De två länder i Västeuropa som har mest likheter med Ryssland är Grekland och Portugal.

Hofstede ger i syn bok exempel på vad det är som präglar de olika variablerna. Det är fascinerande att trots att Hofstede inte hade rysk kultur för ögonen så känner vi igen oss när vi tar del av variablernas kara­kte­ris­tiska. Endast i ett avseende, femininitet, så har länderna på varsin sida om Östersjön en samsyn. Medan svensk kultur är att betrakta som individua­listisk så är den ryska, åtminstone i ett europeiskt perspektiv, mycket kollektivistiskt. Således skulle rysk kultur vara präglad av att lagar och regler är olika för olika grupper, staten strävar efter att kontrollera massmedia, en individs identitet är en produkt av vilket socialt nätverk hon tillhör, betyg och diplom ger en individ inträdesbiljett till grupper med högre status och relationen arbetsgivare-anställd har en moralisk prägel.

Mest påtagligt är ändå i vilken omfattning vi strävar efter att undvika osäkerhet. Bara Grekland har starkare osäkerhetsundvikande än Ryssland i Europa. En tolk­ning av Hofstedes idéer innebär att på ryska företag förväntas chefen ha svar på allt. En rysk chef kan inte säga: “Jag vet inte, men min kollega är specialist. Jag ber honom ta kontakt med er”. De anställda känner sig trygga om det finns många for­mella regler och således hänvisas det ofta till formella regler, även om de inte fungerar. Om reglerna inte res­pekteras så är det fel på de anställda och inte på reglerna. Osäkerhet upp­fattas som ett hot och bör bekämpas med regler, därför bör man undvika förändring och tve­tydig­het. Det som är annorlunda är också farligt. Ytterligare två påstå­en­den är anmärkningsvärda. I osäker­hets­undvikande kulturer som den ryska gäller följande: “Många dok­tor­er (chefer), få sjukvårdsbiträden (anställda på mellannivåer)” och “Det finns bara en sanning och det är vi som har den”.

Inte heller finns det något land i Europa, där dess befolkning i så hög grad accep­te­rar ojämlikhet som Ryssland. Vi kan därför för­vän­ta oss att ryska företag är hie­rarkiskt upp­byggda, där kon­­­troll och över­vak­ning är vik­tiga meka­nis­mer. Makt ger styr­ka och rättigheter som sträck­­er sig långt bortom själva le­dar­­ska­pet. I ett samhälle med en stor maktdistans råder makt över rätt. Den som har makt har också rätten på sin sida. Me­del­klass­en är liten och de som har makt har mängder av pri­vile­gier. För oss som verkat och bott i Ryssland fångar Hof­­­­ste­des ord “Människor med makt ska sträva efter att se så impo­ne­rande ut som möj­ligt” väl den kultur som rådde bland Mercedes­stinna ryska nyföre­tagare i början av 1990-talet.

Företag och organisationer ska vara hierarkiska och fånga den ojämlikhet som naturligt råder i samhället. Det innebär också att centralisering är populärt, dels för att den koncentrerar makten och dels för att den erbjuder mekanismer för kontroll, övervakning och bestraff­ning. Underordnade förväntar sig att ta emot order och göra som de blir tillsagda. Den ideale chefen är en god och upplyst autokrat och fader, vilka alla under­ord­nade är ensidigt beroende av. Det finns vidare en stor acceptans för kraftiga in­komst­skillnader. Makt­en får man genom att tillhöra den rätta familjen eller ha de rätta vännerna. I särfall kan karisma och förmåga till maktutövning i sig vara en källa. Det ryska folket vill ha människor med makt. Det både förväntas och är önskvärt, så också på ryska företag. Ojämlikhet i sig är en källa till ett fungerande samhälle eller företag.

Vi är olika

För att kunna nå framgång inom internationella projekt är förmågan att kunna organisera och samver­ka mellan kulturer avgörande, så också i de mängder av rysk-svenska projekt som startats sedan slutet av 1990-talet. Hur vi väljer att organisera och därefter samverka kan i slutändan sammanfattas i hur vi väljer att hantera två frågor: “Vem har makten att bestämmavad?” och “Vilka regler, normer och procedurer ska följas för att målen skall uppnås?”. Två av variablerna makt­distans och osäkerhetsundvikande ger svar på dessa två frågor. Genom att placera ut resultaten från de olika studierna i en matris, som fångar de två variablerna, växer en bild av vilken typ av organisation som passar våra respektive kulturer fram. Sverige hamnar här i grupp tillsammans med Danmark, Irland, Stor­bri­tannien, men även länder som Australien, Kanada, Nederländerna, Norge, Nya Zeeland och USA ligger oss kulturellt nära. Utifrån det skulle man kunna föreställa sig att det finns en skandinavisk-anglosaxisk tradition att organisera företag. Den här traditionen passar i komplexa och dynamiska miljöer med snabb teknisk utveckling. Inom organisationen anpassar sig medlemmarna och avdelningarna till varandra. En förutsättning för att en sådan här organisation ska lyckas i en dynamisk miljö är att beslutsfattandet är decentraliserat, man måste kunna fatta beslut snabbt utan långbänk och bordläggning, och att det råder förtroende mellan medlemmarna. Man har tillit till varandras förmåga och vilja, varför tids- och resurs­krä­vande kontroll och övervakning är onödig. (Se figur 2.)

Figur 2

Känner vi igen oss? Så länge som jag bara arbetade i Sverige var detta inget som slog mig, men mina år som diplomat, forskare och konsult i Ryssland, ofta engage­rad i olika långa projekt, övertygade mig om att ovan­stående beskrivning stämmer ganska bra, men framför allt – den stämmer inte på rysk organisations­kultur. Rysk organisationskultur skulle i stället passa bra i företag som verkar i stabila och enkla miljöer. Stabili­teten möjliggör ett starkt ledarskap som pendlar mellan familjefader, som i Bradleys studie, och dikta­tor, enligt Bollingers resultat. Företag bör syssla med enkel och standardiserad produktion som inte kräver initiativ från de anställda. Hofstede har till och med namn på de här typerna av företag. Bradleys företag kallar han Familjen medan Bollingers företag går under benämningen Pyramid av folk. För oss svenskar skulle Familjen lika gärna kunna jämföras med Bruket och Pyramiden med Armén. Familjetypen är annars vanlig i Sydostasien (Filippinerna, Indien, Indonesien och Malaysia) och Pyramiden i Latin­amerika (Guate­mala, Mexiko, Panama och Vene­zuela).

Konsekvenser för svensk-ryska projekt
Mitt intryck är att svenskar som är engagerade i olika verksamheter i Ryssland inte tycks medvetna om olikheterna. Man refererar till Rurik och Peter den Store och hoppas att dessa våra gemensamma näm­na­re gör oss lika. När så förvåningen och frustra­tionen inträder tycker jag mig kunna se två sätt att agera. Det finns ofta en “von oben”-attityd, som vanligen går ut på att vi per definition representerar det rätta sättet att organisera. Demokrati, decentra­lisering, självständiga initiativ etc. ska påtvingas. Det andra sättet att agera är att man tar seden dit man kommer och anpassar sig fullständigt. Rysk personal är lägre stående och ska tas på eget grepp. Någon form av kadaverdisciplin införs. Båda alternativen kommer att skapa problem. Den första kommer att leda till otrygghet bland många och till att några använder friheten på ett icke önskvärt sätt. Det andra sättets svagheter kommer att visa sig efter ett tag, när företaget ska växa och börja interagera med andra företag och organisationer. Enorma byrå­kra­tiska kontrollapparater blir då gärna följden.

Oavsett vilket sätt man anammar bör man kom­ma ihåg att regler, normer, stämplar och dokument skänk­er trygghet. Vidare måste man förstå att en chef för­vän­tas agera, bestämma och utöva makt. Det motsatta skapar förvirring. De motivationsfaktorer som gäller i Sverige är inte alltid applicerbara på rysk kultur. Påtagliga, konkreta och relativt kortsiktiga materiella motivationsfaktorer uppskattas framför investeringar i personalutbildning och fruktkorgar.

——————————————————————————–

Martin Johanson är universitetslektor vid Företags­ekonomiska institutionen, Uppsala universitet. Han dispute­rade 2001 med avhandlingen Searching the known, discovering the unknown: The Russian transi­tion from plan to market as network processes.